中国餐饮源远流长，可惜在A股市场成功IPO的餐饮企业仅有“全聚德”和“湘鄂情”两家。此后，净雅、广州酒家、狗不理等餐饮连锁也陆续提交了A股上市申请，但都被卡在“盈利的持续性”上。业界还盛传，中国证券监管层拟将餐饮企业IPO的年利润标准，由3000万元提高至5000万元。

潮水退却才知谁在裸泳。小肥羊被“卖”了，俏江南被“晾”了“谭鱼头”借壳上市落空了……在这场血雨腥风中，坚守不缺钱、不盲从、不收缩战线“三不原则”的广州本土品牌“绿茵阁”成了主角和代表。

记者获悉，绿茵阁正全新推出“G咖啡”连锁店，欲将其打造成中式咖啡第一品牌；同时巨资投向加工中心、SA P信息系统等软、硬件设施的建设，全面实现单店标准化管理向集团信息化连锁管理、经验型管理向职业经理人管理模式转变，单品牌向多品牌并肩发展，并扩张提速，计划到2014年全国门店数增至300家，稳步冲刺“IPO”。

上市难易之间

行业分析师称，证监会拟将餐饮连锁企业的上市门槛提高到年利润5000万元，主要是因为餐饮企业的会计报表中的收入和成本无可靠计量。“比如用现金从农贸市场购进原料，没有发票凭证，销售的账单也难核实。”一名不愿透露姓名的证监会人士指出，很多餐饮品牌都曾风光一时，但盈利的可持续性始终是个难题，“现在餐饮企业的平均寿命为2.3年，比中小企业的平均寿命还要短。”

但是，绿茵阁正力图改写这一商业瓶颈。

从1989年在广州西湖路开出第一家西餐厅至今，绿茵阁已经走过了20多个年头，并在全国开设100多家分店。“5000万摊到100间门店上，其实单店的利润指标也就50万。”绿茵阁的加盟商黄滔(化名)说，绿茵阁一天就能销出1000多份扒类，单店收入一直呈“高位盘整”。

而在采购、销售、配送等流程管理上，“绿茵阁以第一手的价格，集中向专业的供应商采购，比如澳洲牛肉协会、美国阿拉斯加海产市场协会等等。我们还投了大额资金建设加工中心、中央厨房、SA P信息系统，所有销售、采购开出的单子都是不可撤销的，财务体系早就规范化。”绿茵阁总裁林欣告诉南都记者，绿茵阁早在去年已引入风险投资2000万，“但我们引进投资的目的不是为了上市而上市，而是为了健全公司的现代化管理模式，为绿茵阁品牌的可持续发展注入新的资本概念，从而推动公司的快速发展，最大限度提升支撑连锁规模体系的运营的效率及潜在市场，比如宴会接待、网络订餐等业务。”

凡此表现在投资商眼里是值得期待的。“如果按常规发展，绿茵阁是不缺乏资金的。但若要做到星巴克、肯德基的规模，绿茵阁选择上市是非常有必要的。”

这样，各地的加盟商蜂拥而至、携款而来，但绿茵阁却婉言谢绝。

  “绿茵阁经历20多年的积淀，已经迎来了自己全国性扩张的阶段，今年会在中国餐饮市场的另一极上海(一极在广州)安寨扎营，计划到2014年，全国分店数量增至300家，并将直营店与加盟店的比例由目前的4：6调整为6：4。”

“差别主要在后台，直营店是总部自己投资。加盟呢，这个店的所有权是加盟者的，经营挣的钱主要为业主自己留下来。”中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，加盟是用最初营利的缺失换来企业扩张的速度。

换句话说，加盟店本身的营收和利润并不纳入企业的财务报表，“而如果加盟店有问题，威胁的则是整个品牌。”林欣认为，绿茵阁现在加大直营力度是对的，但不会用强硬手段叫停加盟，“我们更愿意用回购股权的方式，将加盟店变成绿茵阁控股的门店，而对于难以覆盖四、五线城市，绿茵阁还是会开启加盟模 式 以 整 合仿冒者。”

这是一条涅槃再生之路。相比之下，其他的餐饮企业更多是在产业激荡中奔行，采用加盟方式，快速扩张。待到风投套现后，盲目扩张的店就会成为餐饮企业的包袱，譬如选择向百胜国际出让控股权的小肥羊。

“更关键的问题是，网点扩张的背后，餐饮连锁品牌的供应链建设是否产业化，管理是否标准化和精细化。”林欣告诉记者，绿茵阁的竞争力其实是纵向和横向一体化，具体来说，加工中心提供的牛扒、酱料等产品，除了供应本企业之外，未来还会尝试通过分销网络进入商超流通。

并且，绿茵阁已经与深国投、大连万达、广州广百等国内知名地产商结成联盟，通过“销售分成”的方式抵消房租成本上涨的压力。

G·咖啡品牌浮出水面

就目前来看，绿茵阁的持续增长还没达到极限。但就此推断其能基业常青，则显得太过简单。

“就像麦当劳的甜品站会给母店作引导，未来绿茵阁也会跟G咖啡捆绑选址。并计划5年内实现500店的规模。”林欣说。

在此宏大布局之下，绿茵阁上市之路依然漫漫修远，其后续成长能否依然强劲，则可视为该领域投资的拐点。

数据

权威数据显示，星巴克等咖啡连锁巨头在一线城市以每年25%增速开店，内地未来3年咖啡消费数量增加35%，2014年将增加至45900吨。增设G咖啡子品牌，不仅是绿茵阁品牌资源的一种自然延伸，也能与绿茵阁餐厅形成良性互补。

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